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如何成為百貨業幸存者?(圖文)

作者:推外營銷 閱讀次數: 100000+

對于絕大多數線下商場的品牌方來說,工作日的常態基本是冷冷清清。然而,無印良品的店里卻人頭攢動,服飾區一片狼藉,被試穿過的鞋子扔了一地,收銀臺前更是擠滿了結賬的顧客……

“看到微信公眾號的推送,有打折活動,就趕快過來挑選一下?!壁w池(化名)說,原本晚上約了朋友吃飯,但又不想錯過打折,所以冒著遲到的“生命危險”,也要來買幾件。

像趙池一樣的忠實顧客并不在少數,收銀臺前的每位顧客手中,或多或少都拿著兩三件T恤,鞋子、生活用品等等?!俺舜蛘?,關注公眾號注冊會員,不定期還會推送優惠券到會員賬戶?!睙o印良品店員表示,比如一些滿減活動、折上折的優惠都是通過公眾號推送給顧客,而那幾天的銷售額都會特別高。

“一旦顧客對品牌有了忠誠度,品牌方便能更好的提升顧客貢獻度,進而刺激消費?!碧旌缛A南一區總經理張泳波對《中國企業家》表示,如何將品牌方、商場以及顧客串聯在一起,是百貨業目前亟需解決的問題之一。

近年來,備受電商沖擊的線下百貨零售業,一直徘徊在倒閉邊緣,據不完全統計,2018年倒閉調整的百貨店就有44家左右,與2017年基本持平。20194月,開業長達30余年的長安商場也正式閉店,進行改造升級;與此同時,8公里外的賽特百貨也未能幸免,由于租約到期,將于20196月底結束運營,但至于未來是否轉型,賽特方面仍未回復。

不僅僅是本土百貨,外資百貨也難逃此劫。美國有著100多年歷史的百貨業巨頭西爾斯百貨,在關店與虧損中掙扎數年,正面臨破產清算。根據FGRT(分析機構Fung Global Retail&Technology)公司的數據顯示,到2017年底,全美已有6985家零售業店面關閉,而這一數字也比2016年增長了200%以上。面對市場供求關系的改變、競爭對手的猛攻,曾“躺贏”的百貨公司們也越來越焦慮,紛紛探索轉型升級之路,但稍不留神,就可能陷入倒閉的泥淖中。

而數字化改造、擴大業態、提升自營比例則成為各大百貨公司轉型路上的重要推手,只是誰能借助“推手”的力量笑到最后,完成新一輪的升級改造,對每家百貨公司乃至整個行業來說,都不是件容易的事情。

步履維艱的數字化進程

當身邊的百貨公司一個接一個倒閉后,幸存者們先是把目光聚集在了線上,希望轉型電商,通過線上引流,獲得更多客源,同時增加銷售量。

但對傳統百貨業態而言,同時兼顧線上線下兩套不同的運營體系,不僅嘗不到甜頭,還有可能身陷窘境。

曾任王府井集團副總裁的劉長鑫就曾透露,王府井最早將北京雙安商場作為首個電商試點,2011年還成立了專門的電商公司負責王府井百貨的線上業務,同年王府井百貨在PC端成立了一個線上商城,但還未做大就受到移動互聯網的沖擊,只好作罷,轉而在淘寶開設天貓旗艦店。到了2014年 ,王府井電子商務項目建設虧損達4206.28萬元。

隨后,王府井調轉方向,放棄了屢戰屢敗的電商業務,轉而與騰訊等互聯網公司合作,開始為旗下各個門店建立自己的微信公眾號和微信商城?!暗儇洏I的數字化絕不只是把線下的業務轉到線上就結束了,而是要實現線下賣場、專柜的數字化?!眲㈤L鑫曾表示,商場需要根據消費者的數字化標簽,與品牌方的商品進行匹配,商場如何將40萬個會員共享給每個品牌,在合適的時間、地點、任務和商品之間提供匹配的關系。

當然走過彎路的不僅僅是王府井一家。天虹商場在剛剛涉足微信時,也是分店各自為政,開設各自的公眾賬號,只做自己區域內的運營和推廣,久而久之天虹就無法對這些賬號進行有效管理,營銷資源浪費嚴重,進而有些活動策劃與品牌方溝通成本變高、效率降低。另一方面用戶在逛商場時,搜索與使用也相對麻煩,體驗并不好。

“不僅如此,當時很多戰略看上去行得通,但是落地起來很難執行,最終效果也一般?!碧旌鐢底只洜I中心總經理譚曉華對《中國企業家》表示,數字化轉型從表面來看是各類商業模式和業務邏輯的重構和優化,但其實是經營思維和意識的轉變,轉變過程中總是充滿了矛盾,“對于很多不想改變或者不相信數字化趨勢的人來說,我們好像成了公司最討厭的人”。

例如在2016年推行虹領巾APP時,數字化團隊要培訓運營門店使用虹領巾的前后臺以及新的業務流程。但虹領巾先后更新了26個版本,也就是說門店人員學習了26個版本的使用方法,門店人員抱怨工作繁重不想用;數字化團隊也不能理解明明是提高效率的工具,為什么不用呢?

“這種磨合過程是肯定會有的,但數字化的目的是為了從多個維度把百貨進化到一個更好的形態,滿足當下顧客的需求?!弊T曉華說。

如何挖掘顧客的深層價值,則成為品牌方乃至百貨業轉型成功的關鍵因素。2018年,天虹與騰訊共同成立了“智能零售實驗室”,雙方在零售數字化、智能化等領域達成了戰略合作。如今,天虹與旗下品牌方正打算借助企業微信打通后臺,將1800萬數字化會員進行導入,品牌方可以直接利用企業微信添加顧客微信,定期發送優惠促銷等活動,直接將線下流量導入,擴大流量池?!捌鋵嵕褪菙祿Y產歸企業所有,天虹沉淀在微信端的會員資料、公眾號等都可以與企業微信打通后,一同沉淀在后臺?!彬v訊企業微信團隊表示。

具體來說就是品牌接入方有自己的部分數據和標簽,后端會呈現出騰訊的一些標簽及用戶購買習慣,如用戶在不同區域的消費習慣、頻次、基礎畫像等,當用戶進入商場后,不管是通過小程序還是線下的店鋪,都是進入了這個體系中,企業微信則通過這個形式將接口反饋給第三方。

可即便如此,面對百貨業的多種業態,人和貨怎么才能更好的連接起來?

“以前的線上線下是一個分割、沒有交流的狀態,線上的會員沒有辦法應用到線下?!鄙钲趨R潔集團蘭卓麗品牌的品牌總監李秀英對《中國企業家》表示,再加上導購團隊流失嚴重,會員資料其實沒有辦法很好的保存和跟蹤。

“在前幾年,供應商的商品要實現數字化,其實很困難,每家供應商的基礎不一樣,門檻比較高,但2019年來看,他們在這方面有很大提升?!睆堄静ㄕf,百貨數字化在天虹首先要考慮的是,鏈接供應商獲客的成本和營銷的成本以及運營管理成本是否降低,只有在天虹平臺上獲得的價值比別人多,才會有更多的供應商加入,到那時候才是天虹分享利益增量的時候,而在此之前,天虹仍是一個平臺業務。據了解,目前天虹連接的百貨數字化供應商達到40余家,20199月計劃達到100家。

在譚曉華看來,天虹提供的是一種連接貨的能力。對于數字化能力很強的品牌方,開放API(應用程序編程接口)將貨庫存全部實時對接共享;對于數字化能力一般,但有線上電商運營能力的品牌,可以直接搬到天虹的平臺上;對于什么都沒有的品牌,則可以在導購后臺開放一個入口,做簡單的數字化錄入和銷售?!辈煌芰Φ钠放瞥尸F方式不同,但是我們會做很多工具來彌補品牌數字化之間的差異,現在可以保證的是每一個品牌進來都可以在線銷售產品,只是呈現層次有些差別?!?/span>

蘭卓麗與天虹的合作已經三年有余,在各個門店實行數字化后數據可以實時同步到總部,李秀英表示,這樣她可以根據用戶需求更好的備貨,2019年一季度在客單量、以及整個銷售額的增長都達到了雙位數,同店可比的數據增長率達到了39%,復購率接近40%的增長。

“平臺實際上就是要把供應商的專業能力發揮出來,我們不去代替品牌商管,庫存的管理和產品的開發就是品牌的優勢,用一些數據和工具讓他在天虹的平臺上發揮更好的價值?!睆堄静ū硎?,把雙方的利益捆綁在一起,才能更有基礎做深度的合作和聯營。

不過中國百貨商業協會綜合部主任高明德也對《中國企業家》表示,由于原先聯營的模式,百貨業對品牌方基本上沒有什么話語權,如果只依托于外在的模式和工具只會加速衰退,由內在價值進行驅動轉型,才有可能轉型成功。

拓展新業態

坐以待斃顯然不是好選擇。

除了加速全渠道整合變革,自2016年下半年開始,王府井百貨、重慶百貨、天虹百貨等一系列百貨企業則在便利店、商超、奧特萊斯等多種復合型業態投入巨資,以尋求新的商業模式。

據中國百貨商業協會數據顯示,目前已經有83.5%受訪的百貨企業涉足百貨以外的零售業態,其中以超市、購物中心及便利店最為普遍,比例分別為73.0% 、49.6%、32.1%;而另有41.3%的企業表示有計劃在未來一年內涉足其他零售業,如奧特萊斯、生活零售等業態。

值得一提的是王府井集團在轉型后,2018年奧特萊斯業務的收入占比超過集團總體收入的80%,營收增長達到8%,逐步成為王府井集團業績平臺增長的重要驅動力。除此之外,上海百聯也嘗到了奧特萊斯的甜頭,2018年奧特萊斯營收達到66.49億元。

20181月,百聯集團旗下的東方商廈(楊浦店)改造成的“UMAX”悠邁生活廣場正式開業,這也是百聯首家由百貨轉型的城市奧特萊斯業態。改造后的UMAX吸引超過200個品牌入駐,并引入了買手店,相比轉型前的百貨品牌,翻新率超50%。不僅如此,2018年百聯在奧特萊斯業務板塊保持穩步提升,其中武漢百聯奧特萊斯公園連續7年入圍奧特萊斯單店十強,其2018年銷售額達到25億;青浦奧萊去年銷售額達47.54億。

除了轉型奧特萊斯,增加體驗業態比重、進行街區化改造也是百貨業轉型的一大方向。

據天虹百貨2018年財報顯示,百貨街區化改造調整效果明顯,其中租賃面積同比增長9%,營收同比增長21%,可比店毛利坪效170.45/㎡,同比增長6.31%,可比店利潤同比增長17.07%。在張泳波看來,街區化改造實際上是天虹百貨業態在轉型創新當中的嘗試,過去的社區百貨實則以經營商品為主,主要銷售來源于線下,無法滿足消費者需求?!叭缃竦纳鐓^生活中心則以經營用戶為主,突出供應鏈優勢,在這個基礎上還會有餐飲和其他業態?!?/span>

張泳波表示,天虹在深圳的一兩家店做了街區化試點,主要是將一樓坪效不高的板塊去掉,導入購物中心里面比較適合社區的業態,再把百貨的坪效優勢和體驗業態的引流優勢結合起來,進而相互促進各自效率的增長,“比如一個連續虧損了幾年的地方,2018年做了街區化改造之后實現了盈利?!?/span>

可即便百貨公司們在不斷轉型突破自身局限,進行多業態布局,但虎狼卻一直環伺在旁。

比如以投資物業地產為主的龍湖集團、大悅城等重資產物業持有商,依托租金、地理環境等優勢在一定程度上擠壓了老牌百貨的生存空間。2018年上半年,僅大悅城購物中心租金收入達到12.4億元,同比增長6.6%。其中北京朝陽大悅城、成都大悅城租金收入增長分別超過10%24%。商戶銷售額為84億元,同比上漲11%;客流超6600萬人次;會員數為368萬人,同比增長超過41%。

龍湖旗下商場分別聚焦在一站式體驗購物中心、社區購物中心以及中高端家居生活購物中心三個方面,整體出租率達到97%?!坝绕涫窃谏钲谶@樣的城市,商業體的增量非常大,蛋糕增加的同時分食蛋糕的人數也在增加,肯定少不了一番競爭?!睆堄静ㄟM一步解釋,主要還得看平臺能不能為顧客、合作伙伴以及供應商創造價值。

“即便是現在百貨商場面臨顧客到店消費的頻率相對低一些,但聚焦家庭顧客,男女老少總可以覆蓋到,只要商品組合的供應鏈跟顧客不脫節,以家庭為主體的顧客還是會先想到百貨商場?!痹趶堄静磥?,購物中心主要是經營個體,只做某一類顧客很難建立其忠誠度,而一個人從個體到家庭,其需求乃至消費觀念都會發生相應變化,也會是百貨業新的機會。

但百貨業在“去百貨化”的同時,如何避免掉進購物中心“同質化”的坑里,也是從業者需要警惕的。

標簽:網絡營銷

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